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Integración posterior a la adquisición (post merger integration, PMI): así funciona

El éxito de un proceso de M&A no sólo depende de una concienzuda y estructurada preparación y de la adecuada redacción del contrato, sino también de la posterior integración de la empresa adquirida en la adquirente. La práctica demuestra que una integración posterior a la adquisición (post merger integration, PMI) correctamente organizada puede ser la clave decisiva del proceso de M&A. Este artículo trata sobre cómo debería realizarse esa fase.

Tabla de contenidos

¿Qué es la integración posterior a la adquisición?

La integración posterior a la adquisición (post merger integration) es la última fase del proceso de M&A, y sigue al cierre (closing) de la compra de la empresa. Esta fase consiste en la asimilación y en ocasiones reestructuración de la empresa adquirida: en ella, los procesos, organizaciones y áreas de negocio de las entidades implicadas se armonizan y adaptan mutuamente.

¿Cuáles son los pasos y las tareas principales en la integración posterior a la adquisición?

A pesar de los distintos sectores económicos y situaciones de partida en que se puede encontrar cada proyecto de M&A, pueden distinguirse a grandes rasgos cinco tareas centrales o campos de acción en los que cabe dividir un proceso de PMI: planificación del proceso de PMI, encaje de las estructuras directivas, nombramiento del personal directivo, armonización de procesos y redefinición de la cultura de empresa y de personal. Es importante la coordinación entre las distintas tareas, de modo que al final del proceso exista una única organización en funcionamiento y no dos organizaciones separadas y mutuamente incompatibles.

1. Planificación del proceso de PMI

Una integración exitosa comienza en el mismo momento de la definición y planificación de la estrategia de adquisición. Posteriormente, en el curso de la due diligence, deben examinarse con detalle las áreas relevantes para la ulterior integración. La mayoría de empresas inician el proceso de PMI demasiado tarde y subestiman la duración y el esfuerzo que conlleva. Por una falta de planificación temprana, no consiguen centrarse en los aspectos más importantes y generan una complejidad innecesaria en el proceso de PMI.

Es por eso por lo que la planificación de la integración debe comenzar lo antes posible. Basta al inicio un plan general, en el que se recojan los pasos esenciales para la integración y los principales objetivos, dado que en ese primer momento no será posible la elaboración de un proyecto detallado. A lo largo del proceso de M&A, las nuevas informaciones que se obtengan y los posibles cambios que ocurran se incorporarán progresivamente al plan, con lo que se conseguirá un proceso de integración dinámico. El plan de PMI será cada vez más preciso según avance el proceso de M&A.

2. Encaje de las estructuras directivas

El encaje de las estructuras directivas de las distintas organizaciones (la adquirente y la adquirida) implica la definición de reglas precisas sobre qué competencias asumirá en el futuro la dirección general de la empresa y cuáles residirán en las distintas unidades de negocio adquiridas. Se trata de determinar la nueva organización directiva de dichas unidades de negocio distinguiendo por funciones, sectores y regiones.

3. Nombramiento del personal directivo

Una vez realizada la distribución de competencias, resulta necesario cubrir los puestos de dirección. Suele comenzarse con los cargos de la más alta dirección, que a su vez se ocuparán de nombrar a los responsables que se encuentren bajo su jerarquía. Es de gran importancia diseñar el proceso y los criterios de selección de forma justa.

4. Armonización de procesos

En toda PMI deben armonizarse los procesos operativos de las empresas adquirida y adquirente. Los encargados de la integración deberán decidir qué procesos pueden o deben ser asumidos y cuáles rediseñados. Sólo a través de una correcta asimilación de los procesos operativos pueden alcanzarse los objetivos de la adquisición, por lo que esta tarea es una pieza clave para el éxito de la integración.

5. Redefinición de la cultura de empresa y del personal

Además de las armonizaciones y adaptaciones ya mencionadas, hay una última tarea central del proceso de PMI que es crucial para su éxito: la cohesión y satisfacción de los trabajadores. El anuncio de la adquisición proyectada es motivo de incertidumbre para los empleados, incertidumbre que debe contrarrestarse desde ese momento inicial implicando activamente al personal en el proceso de PMI y reforzando su papel esencial en la empresa.

En este contexto, también es importante desarrollar una visión corporativa común con la que los trabajadores puedan identificarse y que les proporcione satisfacción en su trabajo. A tal efecto, es frecuente recurrir a medidas de formación, así como la adaptación de los sistemas de incentivos vigentes en la empresa adquirida a los objetivos previstos en el plan de PMI.

La integración posterior a la adquisición como proceso de cambio

La integración posterior a la adquisición no debe subestimarse. Dado que se trata de un proceso de cambio, siempre habrá ciertas personas o áreas de las empresas implicadas (especialmente de la empresa adquirida) que no se sentirán entusiasmadas con los cambios propuestos, se opondrán a la integración y se verán a sí mismas como las “perdedoras” del proceso de M&A. Ello puede provocar resistencias y malestar, lo que a su vez puede afectar al éxito de las medidas previstas en el plan de PMI, por lo que es de vital importancia afrontar, planificar y gestionar la integración de forma profesional. Al final del proceso, nadie debería verse como un perdedor, sino como un ganador o como una parte esencial de la nueva empresa.

Asesoramiento sobre integración posterior a la adquisición

Una adecuada PMI es la clave para el éxito del proceso de M&A. La integración es especialmente decisiva para la cultura y el rendimiento de la empresa, y por tanto para que ésta se establezca en el mercado una vez finalizado el proceso de adquisición. Aun cuando la firma del contrato de compraventa supone un hito esencial, las empresas implicadas no deben considerar que todo el trabajo ya está hecho. En atención a las complicaciones que pueden aparecer en el proceso de cambio en el que consiste la PMI, ésta debería iniciarse lo antes posible, definirse de forma muy meditada e implementarse teniendo en cuenta todos los intereses afectados.

En la práctica se han desarrollado métodos y herramientas adecuados para completar con garantías un proceso de PMI. Como cada proyecto de adquisición es distinto, no existe un modelo estándar para la integración. Los expertos de Lozano Schindhelm prestan asesoramiento legal y fiscal en el marco de los procesos de M&A y pueden ayudarle a diseñar un proyecto de integración exitoso y a superar las dificultades del cambio.

Si desea asesoramiento jurídico y fiscal en materia de integración posterior a la adquisición, póngase en contacto con nosotros.

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